Give me 5!

entscheidbar! feierte am 1. Advent bereits den 5. Geburtstag. Grund genug für einen Rückblick auf erfolgreiche Jahre.

 

Was prägte die Ersten 5?

 

Thematische Vielfalt:

Die Aufträge an entscheidbar! umfassten ein weites Spektrum. Neben klassischem Projektmanagement beinhaltet das Auftragsportfolio Strategieentwicklung zur Erschließung von Geschäftsfeldern für einen Datenprovider, Process-Reengineering einer Corporate Service Einheit eines Asset Managers in Luxemburg oder auch Konzeption und Durchführung von Trendworkshops für eine Bank. Mit der Unterstützung der Projekte zur Überführung nicht unter AIF-Standard aufgelegten Strukturen (D/Lux) in den AIF-Standard und der Konzeption eines Laufzeitmanagements für einen Real Asset Manager wurde entscheidbar! ebenfalls betraut. Abgerundet wurde das Tätigkeitsfeld durch Coaching-Mandanten, die bei beruflichen Fragestellungen unterstützt wurden.

 

Diverser Kundenkreis:

Auch die Kunden waren facettenreich. Die Services von entscheidbar! wurden von großen Asset Management Häusern, einem Real Asset Manager, einem Datenprovider, einer Vermögensverwaltung wie auch einer Bank genutzt. Die Kundenbasis ist damit nicht nur divers, sondern auch ausreichend breit, um eine gewisse Unabhängigkeit für entscheidbar! zu gewährleisten.

 

Aktives Netzwerken:

Am Anfang stand im Fokus der Veranstaltungen Branchen- und Nichtbranchenteilnehmern eine Plattform zum Austausch und Netzwerken zu bieten. Die ersten Gehversuche des neuen, ergänzenden Veranstaltungskonzepts zeigen, dass das Aufgreifen von aktuellen Themen im Rahmen von Diskussionsrunden im kleinen Kreis auf ein positives Echo stößt. In diesem Jahr lagen die Schwerpunkte dieser Runden auf den aktuellen Themen Blockchain, Digitalisierung und künstliche Intelligenz. Fortsetzung folgt, für das neue Jahr sind weitere Brown Bag Sessions gemeinsam mit MACHBAR.CONSULTING geplant.

 

Solide Prosperität:

Die Jahresgewinne erfüllten die Erwartungen; hie und da mit deutlichen Spitzen über Plan. Deutlich wurde  in den Jahren, dass die Grundlage für die Prosperität kein Selbstläufer ist, sondern der achtsamen Pflege bedarf, auch zur Steuerung von unverhofften Unwägbarkeiten. Als Fazit bleibt: Die zu Beginn der Unternehmung entwickelte Exitstrategie kommt nicht zum Tragen, im Gegenteil auch monetär hat sich der Schritt mehr als nur tragfähig erwiesen. Die Auftrags-Aussichten für das Jahr 2019 stimmen optimistisch, die positive Entwicklung von entscheidbar! hat Potenzial zur Fortsetzung.

 

Und was nun?

Die Basis ist gelegt, eine solide zumal, so dass nächste Schritte gewagt werden können. Die Ideen hierzu sind vielschichtig. Dabei gilt es die Kunden- und Auftragsbasis nicht aus dem Blick zu verlieren, um für entscheidbar!  die Grundlage zu erhalten, auf der Wachstum und Diversifikation angegangen werden kann. Ziel ist es, dass der Rückblick zum 10.-Jährigen die ein oder andere bunte Facette bei Kunden und/oder Themen mehr zu bieten hat.

13.12.2018

Science Fiction in der Realität  – Künstliche Intelligenz

 

Nach Auffassung der Finanzexperten wird die künstliche Intelligenz die Interaktion mit Kunden nicht weniger als revolutionieren und letztlich nicht nur diesen Aspekt der Wertschöpfung der Finanzdienstleistung. Es mag verwundern, zudem sie sind der Meinung, dass künstliche Intelligenz zu einer menschlicheren Interaktion führen wird.

 

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Doch was ist künstliche Intelligenz? Der CEO von Google Deep Mind beschreibt es treffend als „the science of making mashines smart“. Konkreter: künstliche Intelligenz sind Maschinen, welche die Umwelt wahrnehmen, erhaltene Informationen verstehen und analysieren, auf dieser Basis agieren und sich durch gemachte Erfahrungen lernend weiterentwickeln. Und dieses Lernen geht aussagegemäß zügig; die Maschinen werden zudem menschlicher. Um diese Entwicklung zu verstehen, zu nutzen und verantwortungsvoll weiter zu gestalten erfordert es bei Unternehmen ein Überdenken der eigenen Arbeitsweise (inkl. der Unternehmenskultur), des Angebots an Services und Produkten sowie der Adaption der Interaktion mit Kunden und Mitarbeitern. Bei einer Ignoranz der Entwicklung, sind Risiken der Positionierung im Wettbewerbsumfeld klar erkennbar.

 

 

Nur am Rande: Bei aller Euphorie, ob des Möglichen, gilt es die Kehrseite nicht unberücksichtigt zu lassen. BaFin, Daten- und Verbrauchschützer begleiten die Entwicklung eng; nicht ohne Grund, denn die Modelle beruhen auf (persönlichen) Daten und einem sophistizierten Management selbiger. Dabei ist nicht immer transparent wie und für was die Daten genutzt werden. Dies nur ein Teilaspekt der ethischen Fragen, ob es in allen Usancen und Bereichen erstrebenswert ist, Maschinen zu entwickeln die eigenständig Denken und Handeln und sich dabei vom Mensch und seinen Emotionen emanzipieren.

 

Zurück zum Nutzen der künstlichen Intelligenz für Finanzdienstleister, nicht nur die Interaktion mit den Kunden steht in diesem Kontext vor Umbrüchen. Es betrifft die gesamte Wertschöpfung dieser Industrie und deren Ausgestaltung, zumal künstliche Intelligenz die Markteintrittsbarrieren für andere, branchenfremde Marktteilnehmer absenkt. Das ist bereits Realität und nicht Science Fiction. Die noch dominierende vertikal-integrierte Wertschöpfung wird sich nach Auffassung der Experten hin zu einem Mehr an Flexibilität und Disaggregation wandeln, hin zu einem Ausbau der Spezialisierung und hin zur Entwicklung neuer Sourcingmodelle (auch mit branchenfremden Partnern).

 

Grundsätzlich steht zu erwarten, dass der Ausbau der Standardisierung und Automatisierung zur Ermöglichung einer Qualitätsorientierung vorangetrieben wird, wohingegen Services weiter aufgeteilt werden – in Breite und Tiefe. Im Ergebnis sehen Experten keine isolierte Bank-Wertschöpfung mehr, sondern eine Plattform, die diverse (banking/non-banking) Services für den Kunden anbietet und dabei antizipiert, was der Bedarf des Kunden ist. Ein zentrales Element zur Entwicklung der Nutzbarkeit von künstlicher Intelligenz ist die Sophistizierung des Datenmanagements. Dies dient nicht nur der Reduktion von Prozesskosten und dem Ausbau der Transparenz, sondern zudem der Verbesserung der Entscheidungsqualität – und auch der Services/Produkte. Das wiederum ist mit Blick auf den Möglichkeitsraum noch in vielen Usancen Zukunft, wenngleich keine pure Fiktion mehr.

 

Beispiel Vermögensanlage: Die „reale“ persönliche Beratung, die unverändert bei Finanzprodukten hoch im Kurs steht, ist aufgerufen auf Basis der künstlichen Intelligenz die Customer Experience weiterauszubauen. Roboadvice nutzt hier schon die durch die digitale Welt geprägte Erwartungshaltung der Kunden an eine Customer Experience. Die Plattformen bieten auf Basis von Datenmanagement eine anders gestaltete Interaktion mit dem Kunden, individuellere Services/Produkte, nahezu uneingeschränkter Verfügbarkeit, Transparenz und Schnelligkeit und dies auf der Basis einer hohen Standardisierung und schlanker Prozesskosten

 

Dies untermauert auch die Attraktivität einer Kooperation zwischen FinTech und Banken bei der Vermögensanlage. Dabei gibt es unterschiedliche Formate, FinTechs als IT Dienstleister, als Produktpartner oder aber als White Labeling. 88% der Banken haben oder planen eine Kooperation; die Zufriedenheit der bestehenden Kooperationen ist mit 90% hoch. (Beispiel Produktpartner: Scalable/INGDiba

 

An diesem Beispiel wird deutlich, das in der Bankenlandschaft die Nutzung von künstlicher Intelligenz in der Realität angekommen ist. Jedoch, der sich mit künstlicher Intelligenz bietende Möglichkeitsraum ist mit Unschärfen skizziert, vorsichtig betreten, und bleibt in der Größe und der Ausgestaltung noch im Bereich der Science Fiction, die „lernenden“ aktiv in die Realität umgesetzt werden sollte, das erforderliche Verantwortungsgefühl nicht vergessend.

 

Wie geht entscheidbar! mit dieser Art von „realer“ Science Fiction um? Keinesfalls gilt es, die Finger davon zu lassen. Im Gegenteil, nach einer erfolgreichen Auftaktveranstaltung des Brown Bag Lunch Talks zum Thema Block Chain, geht es in der Fortsetzung konkret um Roboadvice und um die Entwicklung der Nutzung von künstlicher Intelligenz in der Vermögensanlage. Wir sind gespannt und freuen uns auf die Diskussion mit Alexander Del Torro Barba, Head of  Product and Research bei VisualVest, am 25.9.

 

Quellen: Accenture, 2018 Redefine Banking with Artificial Intelligence, Deloitte 2018, BaFin, Juni 2018: Big Data trifft auf künstliche Intelligenz, EMEA Digital Banking Maturity 2018, Prof. Oliver Gassmann u.a., Digital Banking 2025, April 2017, Namics, Dez. 2017: Customer Experience in der privaten Vorsorge, PWC, 2018, Kooperieren statt Konkurrieren, FinTechs und Banken kommen zusammen.

 

 

03.04.2018

Blockchain –
Revolution oder Sturm im Wasserglas?

Das Thema Blockchain ist in aller Munde. Die einen feiern es als die Revolution und den Aufbruch in ein neues Zeitalter. Die anderen betrachten die Technologie mit Skepsis und sehen darin keine nachhaltige Chance für eine breitere Nutzung. Beide Seiten haben gute Argumente. Aber was steckt dahinter?

 

Bereits 1991 erblickten erste Gedanken zu einer Blockchain durch Stuart Haber und W. Scott Stornette das Licht der Welt.  Die ursprüngliche Absicht war, digitale Dokumente mit einem Zeitstempel zu versehen, um sie vor Manipulation zu schützen. Erst 2008 wurde die Blockchain in einem White Paper zum Bitcoin von Satoshi Nakamoto wieder aufgeweckt. Im Jahr darauf erfolgte bereits die Implementierung der ersten Bitcoin-Software. Damit war die älteste Blockchain gestartet; im Dezember 2017 hatte sie eine Größe von ca. 144,5 GB und 11.900 Knoten.

 

Vom Grundsatz her erlaubt die Blockchain das sichere Management von Informationen jeglicher Art in einem peer-to-peer Netzwerk (permission-free (öffentlich) oder permissioned (geschlossen)). Im Unterschied zum Internet, welches Informationen überträgt, überträgt die Blockchain Besitz, transparent und effizient. Elementare Einheiten sind Transaktionen, die innerhalb dieses dezentralen Netzwerkes abgewickelt werden; jeder kann sich beteiligen. Betrugsversuche wird mit der Netzwerkstruktur und systemimmanenter Anreize begegnet. So können auch Gegenparteien, die sich nicht kennen oder sich nicht vertrauen, bilateral Geschäfte tätigen. Die Grundstruktur gestaltet sich wie folgt: Jeder Block hat eine Nummer, die Nonce, die Daten zur Transaktion, einen Hash des Blocks (Art Fingerabdruck – 256-bit-Zahl, wird durch einen vom Netz bestimmten Algorithmus geschaffen) sowie den Hash des vorherigen Blocks in der Kette. Bevor ein neuer Block zur Kette hinzugefügt werden kann, bedarf er der Validierung, d.h. der Herstellung eines Konsenses innerhalb des peer-to-peer-Netzwerks. Dabei kann auf eine Vielzahl von Verfahren zur Konsensfindung zurückgegriffen werden, u.a. auf proof-of-work (z.B. Bitcoin) oder proof-of-stake (z.B. Ethereum). Erst nach Validierung kann der Block ergänzt werden.

 

Die Blockchain-Technologie ist grundsätzlich vorhanden. Viele Marktteilnehmer erachten die Technologie aktuell jedoch noch für experimentell und nur probeweise einsetzbar. Grundsätzlich werden Möglichkeiten zum Einsatz nicht nur bei der Finanzdienstleistung insgesamt gesehen, sondern u.a. auch für das Identitäts- oder Supply-Chain-Management gesehen.

 

Trotz des Statuses, die Experimente laufen, und erste Beispiele in der Welt der Finanzdienstleistung zeigen die Möglichkeiten - die Reihe ließe sich fortführen:

• BNP Paribas testete die Blockchain-Technologie für grenzüberschreitende Zahlungen innerhalb weniger Minuten anstatt auf traditionellem Weg über mehrere Tage.

• Daimler Benz und LBBW wickelten auf Basis der Blockchain-Technologie ein Schuldscheindarlehen ab.

 

Die Vorzüge einer Blockchain liegen auf der Hand: mehr Effizienz hinsichtlich Zeit und Kosten, Reduktion von Manipulationsmöglichkeiten sowie Ausbau der Transparenz. Kehrseite sind die vergleichsweise hohen initialen Kosten zur Nutzung einer komplexen Technologie, die aktuell fehlende Regulatorik,  die ausbaufähige Standardisierung der Blockchain sowie die Voraussetzung der kulturellen Veränderungen im unternehmerischen Denken und Handeln. Am Rande bemerkt: Der Energieverbrauch der komplexen Technologie Blockchain für die Vielzahl an Berechnungen wird durchaus kritisch beäugt.

 

Implikationen dieser Technologie auf die Finanzbranche könnten sich als beachtlich erweisen, nachhaltige Veränderungen der Geschäftsmodelle, damit auch der Wertschöpfungsketten, aber auch starke Umbrüche im Wettbewerbsumfeld, u.a. durch die Reduktion der Hürden für andere, branchenfremde Anbieter. Das Disruptionspotenzial für die Finanzdienstleistung wird vor diesem Hintergrund als besonders hoch eingeschätzt. So verwundert es nicht, dass insbesondere Banken das Thema ganz oben auf ihrer Agenda haben, um die hieraus resultierenden Chancen für sich zu nutzen und eben nicht Zuschauer, sondern Mit-Gestalter einer möglichen Revolution zu sein. Denn diese Revolution hätte das Potenzial für gravierende Veränderungen in unserer Gesellschaft, dann wenn z.B.  Finanzen- und Rechte-Verwaltung grundsätzlich Allgemeingut ohne Intermediäre werden. Aber sie muss sich noch formieren und die Ausprägung gestalten, um nicht vom rasanten Wachstum überholt zu werden und mit Sicherheitslücken und Geschwindigkeitsproblemen als Sturm im Wasserglas zu enden.

 

entscheidbar! hat die Thematik aufgegriffen. Im Rahmen des ersten Brown Bag Lunch Talks werden wir verschiedene Aspekte zur Blockchain mit Experten und Branchenkennern betrachten. Wir sind gespannt auf die Einschätzung von Prof. Sandner, der bei der Frankfurt School of Finance das Zentrum für Blockchain leitet. Revolution, wenn ja, mit welchen Auswirkungen, oder eben doch Sturm im Wasserglas mit Potenzial in der Nische?

 

Quellen: Roland Berger, Enabling decentrakized,digital und trusted transactions, 2017, Deloitte, Future of Blockchain, Okt. 2017, LBBW/Deloitte, Blockchain darf keine Blackbox bleiben, Aug. 2018, NZZ, Wer hat Angst vor Blockchain, Nov. 2016, , NZZ, Blockchain – eine Technologie revolutioniert unser ganzes Denken, Okt. 2017, PwC, Blockchain elektrisiert die Finanzbranche, Juni 2017, soprasteria, Blockchain 2017- spannende Technologie für morgen, Sept. 2017

 

12.12.2017

Vielseitig, prosperierend und aussichtsreich: Das vierte Jahr entscheidbar!

 

Und wieder ist ein Jahr vorbei. Vier Jahre gibt es entscheidbar! nun; Anfang Dezember war es soweit, die Kerzen auf dem Geburtstagskuchen auszublasen.

Was haben die letzten 12 Monate geboten?

Vielseitigkeit:

Auch 2017 bot spannende Aufträge, die vielschichtig waren und eine Vielzahl der aktuellen Themen der Asset Management Branche „berücksichtigten“ . Da gab es Fragestellungen zu Blockchain, MiFID 2 und MaRisk (als Beispiele für die Branche prägende Regulatorik), Nachhaltigkeit und Digitalisierung, abgerundet von zu betrachtenden Aspekten zur strategischen Positionierung in einzelnen Wertschöpfungsstufen der Fondsindustrie (hier Vertrieb).

Der eigene Horizont wurde um die Grundlagen der aktuell populären, wenngleich nicht mehr ganz so jungen Projektmanagementmethode Scrum ausgebaut und bereichert. Und auch wenn Scrum sicherlich kein ultimatives Konzept für alle Arten von Projekten ist, Elemente bieten auch im „klassischen“ Vorgehen sinnvolle Ergänzungen zu Wasserfall und co. Diese Agilität kann, sofern gezielt mit den erforderlichen Rahmenbedingungen eingesetzt, gewinnbringend sein, auch außerhalb von Projekten. Zum Jahresende folgte die Zertifizierung zur Business Trainerin. Die dort vermittelten und aktiv erlernten Methoden sind vielseitig einsetzbar und keinesfalls auf reine Trainings beschränkt.

Prosperität:

Ab Q 2 kam zusehends Schwung in das Auftragsbuch, so dass auch für dieses Geschäftsjahr entscheidbar! die Prosperität fortsetzen konnte. Der Gewinn erfüllt einmal mehr die Erwartungen und damit die Planung. Dazu trug die Erweiterung des Kundenkreises bei. Auch in andere Branchen wurde vorsichtig hineingeschnuppert. Die Auftrags-Aussichten für das Jahr 2018 stimmen zuversichtlich, dass die Prosperität bei entscheidbar! nicht abhanden kommt. Es gilt jedoch achtsam mit ihr umzugehen und sie weiterhin durch aktives Tun zu hegen und zu pflegen. Ein Selbstläufer, das hat 2017 kurz aufblitzen lassen, ist sie nicht, zumal nicht alles planbar ist.

 

Aussichtsreich:

Für 2018 stehen die Aussichten auf Aufbau und Ausbau:

Aufbau: Das Hineinschnuppern in andere Branchen soll in 2018 deutlich ausgebaut und vor allem konkretisiert werden. Das jahrelange Engagement im Aufsichtsrat bei CBM Deutschland hat gezeigt, welche Opportunitäten sich bieten, wenn das Wissen aus der Finanzindustrie im NGO-Sektor gezielt und beide Kulturen berücksichtigend eingebracht werden kann. Dass dies ein noch Mehr an Geduld, Durchhaltevermögen, Hartnäckigkeit und zeitlichen Engagements bedarf, ist eine Erkenntnis aus 2017.

 

Ausbau: Für 2018 ist in Planung mit entscheidbar! Thematiken, die die Finanzdienstleistungsindustrie beschäftigen, außerhalb der „klassischen“ Projektunterstützung zu positionieren.  So soll im Rahmen einer kleinen Veranstaltungsreihe Bewegendes der Branche beleuchtet und gemeinsam diskutiert werden. Es gilt das eigene Profil gegenüber den treuen Kunden zu stärken, das für die Prosperität so elementare Netzwerk zu stärken und die Chance zu schaffen, neue Kunden zu gewinnen.

So bleibt es spannend, was aus entscheidbar! im fünften Jahr wird und wohin die Reise geht. Ganz wie die zum Neujahrsgruß 2016 versendeten Chilis ist es nicht absehbar und nicht alles planbar, was werden kann. Die Aufzucht ist mühsam und erfordert Pflege und Geduld, das Ergebnis hie und da überraschend, ein Ertrag kann erzielt werden und das Ergebnis ist würzig, scharf und bunt.

16.10.2017

Not invented here – zur Inspiration

 

Das iDrive von BMW hat von der Videospiele-Branche gelernt, McDonald’s Drive-Thru war beim Boxenstopp von Schumacher dabei und für die eine oder andere Sushi-Bar war das Gepäckband vom Flughafen Inspiration.  Die Reihe ließe sich fortsetzen. Was verbindet diese Unternehmen? Sie haben sich bei anderen – auch branchenfremden – Inspiration gezielt gesucht. Dabei ist ihr Ausgangspunkt die Frage warum und /oder wofür sie Inspiration benötigen. Je gezielter die Fragen sind, desto leichter dürfte der zweite Schritt in diesem Modell fallen, die Suche nach Kombinationen und Analogien aus anderen Bereichen/Unternehmen/Branchen. Auf Basis der dort gewonnenen Ideen/Impulse sieht das methodische Vorgehen zum Abschluss im dritten Schritt die Frage nach dem Wie der Umsetzung vor; wie kann der Impuls für das eigene Unternehmen kreativ, aber vor allem bedarfsorientiert implementiert werden?

Wirft man einen Blick auf die Finanzdienstleistungsindustrie, so bietet sich als ein Aspekt für Inspiration die Gestaltung des Kundenerlebnisses in einer Bankfiliale an. Unlängst bot Dr. Leichsenring in  seinem Beitrag im Bank-Blog genau hierzu eine Idee. Welche Impulse zum Quer-Denken bietet der Besuch eines Applestores für die Gestaltung einer Bankfiliale? Dr. Leichsenring gab diverse Denkanstöße, nur drei seien exemplarisch aufgegriffen (der gesamte Beitrag siehe Quellenverzeichnis).
1. Interieur: Die Einrichtung der Applestores ist schick, modern-schlicht und dabei funktional großzügig; sie bieten einen hohen Wiedererkennungswert – auch die  Angestellten mit ihren einheitlichen T-Shirts. Das Kundenerlebnis steht im Mittelpunkt der strukturierten, übersichtlichen Ausrichtung. Die Filialen sind dabei offen und transparent, es gibt nichts zu verstecken.
2. (Beratungs)-Kompetenzen: Zu den Auswahlkriterien für Apple-Store Mitarbeiter zählt neben fachlicher Kompetenz und Freundlichkeit auch die Fähigkeit Menschen zu begeistern. Dies wird zudem durch entsprechende Trainings verstärkt gefördert. 
3. Erlebnisse: Nicht nur nehmen Apple-Kunden die Produkte in hochwertigen Tüten mit (haptisches Erlebnis und Vermittlung von Zugehörigkeitsgefühl),  zusätzliche Erlebnisse bieten den Kunden Workshops oder aber die  Genius Bar, wo Produkte/ Features vermittelt oder individuelle Fragen bedient werden – ganz ohne Kaufzwang.

Es zeigt sich am Beispiel einzelner Bankfilialen, dass Impulse von Apple (und nicht nur von Apple) längst aufgegriffen wurden – z.B. Commerzbank am Kudamm in Berlin, die City-Filiale der Commerzbank u.a. im Ostend in Frankfurt, die Deutsche Bank Q10 in Berlin oder mit Blick über die Grenze die ABN Amro am Leidesplein in Amsterdam (in direkter Nachbarschaft zu Apple). Nicht jeder Kunde zeigt sich von den neuen Wegen begeistert, und nicht jede Inspiration wurde gekonnt bedarfsorientiert umgesetzt.

Trotzdem stellt sich die unverändert die  Frage, ob die vielen „klassischen“ Bankfilialen, die deutlich in die Jahre gekommen sind, die die eigenen Abläufe bei der Raumgestaltung in den Vordergrund stellen, damit Begeisterung hemmen und positive Kundenerlebnisse nahezu verunmöglichen, in eine Zukunft mit Kunden blicken? Ein entsprechender Trend zur Schließung von Filialen ist am deutschen Markt deutlich auszumachen*; sicherlich auch getrieben durch mangelnde Anziehungskraft. Auf der anderen Seite, vor dem Hintergrund des unverändert identifizierten Bedarfs der Kunden nach persönlicher Beratung lohnt für die eine oder andere noch verbleibende Filiale die Suche nach Inspiration.  Anstatt auf der grünen Wiese neu zu gestalten eher die Inspiration bei anderen. Was haben Branchen und Unternehmen schon „invented“ um Service zu verbessern, Kundenbindung zu erhöhen oder das Kundenerlebnis zu intensivieren? Dabei geht es nicht einfach um copy and paste, sondern es gilt copy und adapt (Impulse adaptieren auf die Bedürfnisse der eigenen Kundschaft, die man evtl. auch wecken muss) und  dann aktiv und in einem systematischen Prozess bedarfsorientiert implementieren (paste). Im Ergebnis muss es oftmals nicht der große Wurf sein, wie bei den aufgezeigten Beispielen, sondern es können auch kleine Dinge die Veränderungen bewirken, die wertgeschätzt werden.

entscheidbar! berät Sie bei diesem Prozess „Not invented here“, denkt gemeinsam mit Ihnen quer,  unterstützt bei der  Inspiration und auch bei der kreativen, bedarfsorientierten Umsetzung. Erfahrungswerte wurden hier im Rahmen des ehrenamtlichen Engagements einer der führenden NGOs in Deutschland gesammelt, wo es seinerzeit im Strategieprozess um Optimierungsmöglichkeiten  bei der Vermarktung Inspiration bei Supermärkten oder tailor-made Müsli-Anbietern gesucht wurde. Auch im Personalbereich bieten sich Analogien an, von der Seilschaft bis zum Fußballteam lässt sich Inspiration zur Gestaltung eines Teams finden.

Quelle: Not Invented Here, Ramon Vullings und Marc Heleven, Hanser Verlag 2016; Bankblog: Was (Filial)-Banken von Apple-Stores lernen können, Dr. Hansjörg Leichsenring, 13.9.2017.

*KfW Studie Deutschlands Banken schalten bei Filialschließung einen Gang höher – Herkulesaufgabe Digitalisierung, 8.10.2017,  demnach sank die Anzahl an Filialen seit 2000 bis 2015 um 27%, allein 2014 und 2015 schlossen 2.200 Filialen.

 

31.07.2017

Scrum – ist „Rugby“ für alle da?

Auf der OOPSLA  Gemeinsam mit Jeff Sutherland hatte er für ADM und VMARK unter Hinzuziehung von Wissenschaftlern der DuPont Experimental Station dieses, wie die Herren es nennen, Framework für Produktentwicklungen konzipiert. Ganz neu war dieses Konzept nicht, bereits in den 80er Jahren hatten die Japaner Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka in einem Beitrag in Harvard Business Review aufgezeigt, dass kleine, vernetzte und interdisziplinäre Teams bei der Entwicklung neuer Produkte bessere Resultate, vor allem mit Blick auf den Kundennutzen, erzielen. Methoden des Total Quality Managements und der bedarfsorientierten Produktionslogistik (Kanban) dienten der Inspiration. Erste Unternehmen, die Scrum nutzen, waren Honda, Xerox oder Canon.

Die beiden aus dem Land der aufgehenden Sonne waren auch die Ersten, die in diesem Kontext den Begriff aus dem Rugby, Scrum (das Gedränge), nutzten. Die Analogie lag für sie auf der Hand, (Rugby)-Teams arbeiten als kleine, selbst-organisierte Einheiten und bekommen von außen nur eine Richtung vorgegeben, bestimmen aber selbst die Taktik, wie sie ihr Ziel erreichen.

Im Juli 2016 publizierten Ken Schwaber und Jeff Sutherland die aktuelle Version des Scrum Guide, welches sich stetig weiterentwickelt.  Scrum versteht sich, und das wird betont, weder als ein Prozess noch als eine Technik.  Der zugrundeliegende ist empirisch, inkrementell und iterativ. Er basiert auf der Erfahrung, dass Entwicklungsprojekte oftmals zu komplex sind, um vollumfänglich planbar zu sein. Wesentliche Teile der Anforderungen und der Lösungsansätze sind zu Beginn unklar und werden erst im Zuge des Projektverlaufs identifiziert. Dies macht sich das Rahmenwerk Scrum zu eigen. Wenig überraschend, wesentlich bei Scrum ist demnach, dass neben der Produktentwicklung auch die Planung iterativ und inkrementell ist. Der langfristige Plan (das Product Backlog) wird kontinuierlich verfeinert und verbessert, der darauf basierende Detailplan (das Sprint Backlog) wird nur für den jeweils nächsten Zyklus (den Sprint) erstellt.  Elementar ist zudem die enge Zusammenarbeit und häufige Abstimmung der interdisziplinären kleinen Teams 3 bis max. 9. Weniger Bürokratie und Planung, dafür mehr Zusammenarbeit und Vernetzung für eine effiziente, kundenorientierte, agile Entwicklung von Produkten oder IT Software.

Das Rahmenwerk von Scrum ist strikt und fokussiert dabei die Selbstorganisation von interdisziplinären Teams.  Ob sich dies in alle Unternehmenskulturen, insbesondere den hierarchisch geprägten, in Reinkultur erfolgreich einfügen lässt, gilt es in hiesigen Breiten noch mit Erfahrungswerten zu unterfüttern. Dies auch weil dieses Rahmenwerk ein Umdenken von „traditionellen“ Rollenverständnissen im Projektmanagement  und nicht nur dort erfordert; beispielhaft sei der Projektmanager herangezogen, bei Scrum hat er eine Moderationsfunktion, c’est tout. Auch darf der Ursprung dieses Rahmenwerks nicht außer Acht gelassen werden, es wurde für IT oder Produktentwicklungsprojekte konzipiert und wird auch dort zielführend genutzt (u.a. durch die Bahn), ob sich Scrum genauso zielführend für Organisations- oder Strategieprojekte eignet, ist zu bestätigen, die Eignung einzelner Bausteinen steht außer Frage. Von daher, diese Form des Rugby ist für viele da, voraussichtlich für mehr als momentan den Mehrwert erkennen, aber nicht für alle und alles; es will überlegt sein, wo es passt.

Was verbindet entscheidbar! mit Scrum? Im Juni bot sich mir die Chance zwei Tage intensiv in Scrum einzutauchen, nicht nur in der Theorie, sondern auch anhand praktischer Anwendung an Fallbeispielen. Auch wenn zwei Tage noch keinen Profi machen, das Schnuppern bot Anreiz genug, einzelne Ansätze auch in der Praxis anzuwenden, so z.B. die 3 Fragen des Daily Scrum, Story Cards, Kanban oder aber das relative Schätzen (T-Shirt-Größen/Hunderassen). Und ja, das ist es nicht Scrum in Reinkultur, deswegen aber nicht weniger zielführend. Und vielleicht wird das Umfeld, in dem ich Projekte unterstütze, mal mehr „Scrum“ Opportunitäten bieten, eine Zertifizierung zum Scrum Master wird so oder so angestrebt.

Quellen u.a.:  Scrum-Guide, Juli 2016, Scrum, 2003/2004 Raffael Schweitzer, www.business-wissen.de

31.05.2017

Nachhaltigkeit – ein nachhaltiger Investmenttrend?

Worin zeigt sich das Wachstum? Die Zahlen sprechen für sich, trotzdem gilt der Markt für wirkungsorientierte Investments unverändert als eine Nische im Vergleich zu „traditionellen“ Assetklassen. Aber es ist eine Nische mit beachtlichem Wachstum; so hat sich der Markt für nachhaltige Investments in Europa zwischen 2010 und 2016 nahezu verdoppelt; von rd. 250 auf ca. 475 Mrd. €. In den letzten beiden Jahren belief sich die Wachstumsrate auf beachtliche 30% p.a.  Die wachsende Nachfrage spiegelte sich zudem in der steigenden Anzahl der Produkte wider, ein Plus von fast 1.000 auf aktuell rd. 2.430 Fonds. Schwerpunkt des Angebots liegt auf Fonds, die neben Umwelt- auch soziale und Governance Kriterien bei ihren Investments berücksichtigen. Deutschland spielt in diesem Wachstumskonzert mit zunehmender Bedeutung mit, jedoch ist die Rolle, vor allem die als Domizilierungsstandort, in Europa untergeordnet.  Das Großherzogtum Luxemburg dominiert den Markt, rund 39% der AuM werden dort verwaltet.

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Was sind die Kriterien für Impact Investing? Das Risiko-Return-Profil des Fonds spielt eine zentrale, manch einer betont die entscheidende Rolle bei der Anlageentscheidung. Dabei wird der Vergleich zu anderen Fondskategorien nicht gescheut, losgelöst von dem Umstand, dass hier Äpfel mit Birnen, wenn nicht sogar Tomaten verglichen werden.  Es hat sich gezeigt, dass nicht evident ist, dass nachhaltige Anlagepolitik, wie es hie und da kolportiert wurde, zu einer Performanceeinbuße führt. Ganz klassisch werden Investmenthäuser nach Track Record und Erfahrung im Asset Management ausgewählt.  Daneben greifen aber  bei der Selektion zunehmend Kriterien wie Pipeline für Investments und Potenzial zur Wirkungserzielung. Die Expertise in der Messung der Wirkung steht jedoch noch nicht im Fokus. Dazu trägt sicherlich bei, dass bei den Methoden zur Wirkungsmessung eine individuelle Vielfalt am Markt, aber kein einheitlicher oder sogar bindender Standard existiert. In diesem Kontext wenig überraschend, die Studien rund um Impact Investing halten sich vornehm zurück, wenn es um Wirkung der Anlagen und deren Erreichung geht, hingegen nicht zu den Rendite-Risikoprofilen der Produkte. Das sollte jedoch nicht darüber hinweg täuschen, dass der Effekt des Investments, sei dieser sozial oder aber mit Blick auf die Umwelt, von Investoren berücksichtigt werden. Die Bedeutung der Wirkung wird steigen, forciert wenn sie standardisiert messbar und transparent gemacht wird. Die Oberhand über das Selektionskriterium Performance wird voraussichtlich nicht zu gewinnen sein.

Doch wie nachhaltig ist dieser Trend nachhaltige Investments?  Auch wenn die USA sich vom Klimaabkommen von Paris 2015 abzuwenden scheinen, bleiben Umweltthemen von globaler Relevanz, und dies nicht nur weil China sehr viel Engagement z.B. bei der Einführung von Elektroautos zeigt. Daneben bildet auch die soziale Verantwortlichkeit einen Eckpfeiler in der Gesellschaft und deren Handlungsgrundsätzen. Die Relevanz zeigt sich z.B. bei den CSR -Richtlinien von Unternehmen, die mittlerweile eher einen Hygienefaktor als ein Differenzierungsmerkmal darstellen. Es steht zu erwarten, dass diese Ausrichtung  politisch weiter unterstützt und sogar forciert wird. Hiervon kann und sollte wirkungsorientiertes Investieren, nicht nur in der Fondshülle, profitieren. Ob die Wachstumsraten so attraktiv bleiben, wird sich weisen, ein Abbruch des Trends zeichnet sich nicht ab; im Gegenteil das Umfeld spricht für mehr Opportunitäten. Der Markt für Impact Investing muss sich jedoch hierfür weiter sophistizieren und professionalisieren. Zentrale Faktoren sind dabei, dass der Zugang zu Investitionsmöglichkeiten ausgebaut und erleichtert wird, die Wirkungsmessung einer Standardisierung zugeführt und die Expertise entlang der gesamten Wertschöpfungskette Fonds mit Blick auf die speziellen Anforderungen aus dem Assetklassen des nachhaltigen Investments ausgebaut wird.

Was verbindet entscheidbar! mit nachhaltigem Investments? Seit Jahren unterstütze ich ein kleines Portfoliomanagementhaus, welches den Fokus derzeit auf Microfinance legt. Das Unternehmen ist nicht nur ein prädestiniertes Beispiel für die Bedeutungszunahme und das Wachstum von wirkungsorientierten Investments, sondern auch mit Blick auf die aufgezeigten Herausforderungen und Potenziale, die es zu meistern gilt. Im Rahmen dieser Beratung zeigt sich, dass es oftmals nur kleine Stellschrauben in den Prozessen sind, die einer Adjustierung gegenüber den Abläufen bei klassischen Financial Assets bedürfen. Es wird aber auch transparent, welche grundlegenden Strukturen geschaffen sein sollten, um sich erfolgreich am Markt zu etablieren und den Anforderungen gerecht zu werden. Der Trend nachhaltige Investments bietet Produktanbietern unverändert Chancen. entscheidbar! unterstützt Sie gern, diese zu nutzen.

(Quellen: Annual Impact Investor Survey 2017, GIIN, Mai 2017, European Responsible Investing Fund Market 2016, u.a. Alfi, KPMG, April 2017, Achieving impact for impact investing, u.a. McKinsey, März 2016)

 

05.04.2017

Über den „Glasrand“ geschielt…

Es gibt einzelne Produkte dieser „Assetklasse“, die über die Jahre an Wert gewinnen. In Frankfurt wurde unlängst eine Bank für die korrekte und sichere Lagerung eröffnet. Die Produktion unterliegt einer strikten Regulierung. Einzelne Produkte bekommen ein externes Rating. Es gibt rund 10.000 Sorten; von wirklicher Bedeutung sind aber nur ca. 50. Eine Differenzierung der Produkte ist oftmals herausfordernd, ein USP für die Anbieter am Markt ebenso. Die ProWein, die weltgrößte Fachmesse rund um Wein, bot im März eine gute Gelegenheit, der Frage nach weiteren Parallelen, bei allen erkennbaren Unterschieden, zwischen Fonds und dem Rebensaft nachzugehen.

 

Es dauert nicht lang, da kreuzt das Thema digitale Vertriebswege die Recherche. Auch für Winzer gilt „Wein passiert (heute) online“. Nicht jeder Winzer ist dabei frei von Skepsis. Trotzdem, neben dem stationären Vertrieb (ca. 50% über Supermärkte) gewinnt die Vermarktung im Netz an Relevanz. Es gilt das Nebeneinander der Vertriebskanäle auszubalancieren und die jeweiligen Vorzüge zu nutzen. Dabei ist das Online-Angebot ein Baustein. Von der Informationen zum Winzer und seiner Philosophie, Details zu seinen Weinen, über die Bewertung der Tropfen bis hin zur Buchung der Übernachtung auf dem Weingut und dem Kauf der Flaschen ist alles  Online in unterschiedlichen Ausprägungen vertreten. Im Vordergrund steht dabei den Kunden durch transparente, verständliche Informationen und das gewisse persönliche Etwas zu binden und Vertrauen zu schaffen. Wie schwierig dieses sein kann, zeigt sich auch bei Wein.

 

Ein zweiter Aspekt, welcher auch die Asset Management Branche umtreibt, war ebenfalls nicht schwer zu finden. Es gab sogar eine Sonderveranstaltung auf der ProWein, Titel „same but different“. Der Winzer ist auch auf der Suche nach Möglichkeiten zur Differenzierung, der Schaffung einer uniquen Positionierung. Andere „Wege“ finden die Weinbauern bei der Zusammenstellung (Wein mit Cannabis (nur in Kalifornien)), der Ausbauweise („der Merlot ist weiß“), oder auch bei der Lagerung (Reifung in Unterwasserkellern im Atlantik, Nebeneffekt ist die „Patina“ der Flaschen durch den Lagerungsort, was zur Vermarktung beiträgt). Schon die Flasche mit dem Etikett kann den Umsatz beeinflussen oder auch der Name. Wer wird bei Namen wie Blutsbruder, Juwel oder 69 ways to have fun nicht neugierig?

 

Für mich hat dieser kurze Exkurs gezeigt, es lohnt sich über den, in diesem Fall passender „Glasrand“ zu schauen, um Impulse zu bekommen. Wie finden Sektoren mit Parallelen Lösungen, welche Wege gehen sie? Wer weiß, was Inspirierendes dabei entsteht, wenn die Fondsindustrie bei Winzern Ideen sammelt.  Ein Beispiel, auch wenn branchenfremd, der erfolgreichen Umsetzung des Cross-Innovation-Ansatzes sei erwähnt,  Baufritz; nach dem Besuch einer Automesse entstand die Idee des Cabriodachs für Fertighäuser.

 

Hintergrund

Eckdaten zur ProWein 2017:

 • 6.500 Aussteller aus 60 Nationen

 • 58.500 Besucher aus 130 Ländern

 

Nach Düsseldorf geht es für die ProWein im Mai nach Hongkong und im November erneut nach Shanghai. Vielleicht als Anreiz, die ProWein ging 2017 zum „End-Anleger“, ProWein goes City.  Im Rahmen von rund 90 Veranstaltungen konnten die „Anleger“ die Weine testen, sich beraten lassen, den Produzenten Kennenlernen und dies in Bars, im Wirtschaftsclub, im Kino, im Einkaufsshop oder klassisch in Restaurants oder beim Weinhändler.

 

30.01.2017

Traditionelles zum Jahresbeginn – Der Fondskongress in Mannheim

Pünktlich zum Jahresauftakt war es wieder soweit, die Branche traf sich in Mannheim zum 16. Fondskongress. Rund 220 Asset Management Häuser aus Deutschland und Europa, Fondsplattformen, Versicherungen, Banken und Maklerpools zeigten ihre Neuheiten und luden zur Diskussion. Der Andrang war groß, in meiner Wahrnehmung größer als ein Jahr zuvor. Dabei wirkte die Grundstimmung optimistischer, auch wenn für die Marktteilnehmer das Glas unverändert tendenziell eher halbleer als halbvoll ist.

 

Das halbleere Glas zeigt sich insbesondere bei einem Thema: Regulierung. Diese stellt die Marktteilnehmer, vor allem die kleineren Häuser, unverändert vor große Herausforderungen, zumal die Zeit drängt. Nicht alle haben auf den umfangreichen Katalog der Regulierung schon die passende Lösung gefunden; zumal eine die seitens des Aufwands gestemmt werden kann. Wenig verwunderlich daher, dass MiFID II ein zentrales Thema der Gespräche war.

 

Neben der Regulierung wurde ein weiterer Dauerbrenner der letzten Jahre diskutiert, die Digitalisierung. Es herrschte die Meinung vor, dass es nur ein Nebeneinander von persönlicher Beratung und Roboadvise zukunftsfähig ist. Interessant war die Wahrnehmung, dass der Trend von den Kunden und nicht durch die Fintech-Start-ups getrieben wird. Bei Randi Zuckerberg, Schwester des Facebook-Gründers,  wurde es praktisch, sie zeigte Möglichkeiten auf, wie Unternehmen die Trends der Technologie auch im Kleinen nutzen können. Dazu gehöre für sie ein gut ausgestatteter digitaler Arbeitsplatz für den Berater, aber auch Aktivitäten auf Youtube und Twitter.

 

Ebenfalls ein bekanntes Thema: die wachsende Bedeutung der ETFs. Diese zeigte sich nicht nur an der deutlich wahrnehmbareren Präsenz dieser Marktteilnehmer, sondern auch an der steigenden Resonanz auf ihr Angebot. Die Experten verdeutlichten, dass sowohl Niedrigzinsumfeld als auch Regulatorik dieser Produktgruppe einen positiven Schub geben und damit die Herausforderungen für die aktive Fondsmanager untermauern. So verzeichnen Vermögensverwaltungen mit ETFs eine wachsende, von Experten sogar als dynamisch bezeichnete Nachfrage.

 

Last but not least, ein neues Thema – Donald Trump. Die Auswirkungen der ersten Woche seiner Regierung machten vor den Türen des Kongresszentrums Rosengarten nicht halt. Dass seine Politik die Märkte beeinflussen wird, zeigte sich schon in Woche eins. Die Nachhaltigkeit dieser Höhenflüge wurde jedoch durchaus infrage gestellt, so z.B. von Friedrich Merz. Es zeigten sich Unschärfen über die Positionierung von Europa und seiner Durchsetzungskraft gegenüber den USA, die allerdings eingefordert wurde.

 

Was ist mein Fazit?
Es war wie jedes Jahr interessant den Kongress zu besuchen, neben den Gelegenheiten mich auszutauschen und Impulse aufzugreifen, machte der Besuch mir deutlich, dass entscheidbar! die Thematik rund um MiFID II deutlich verstärkt aufgreifen muss.

 

02.12.2016

Happy Birthday – entscheidbar!
feiert 3-jähriges Jubiläum

Am 2. Dezember 2016 feiert entscheidbar! bereits den 3. Geburtstag. Der erfolgreiche Start macht Freude auf mehr. In den vergangenen 36 Monaten habe ich zwölf Vorhaben bei acht Kunden aus der Finanzdienstleistungsbranche unterstützt. Das Aufgabenspektrum war breitgefächert; es reichte von der klassischen Projektleitung, über Prozessoptimierung bis hin zur Konzeption von Strategien für einzelne Geschäftsfelder.

 

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Was sind die Ziele für die nächsten drei Jahre? Hauptziel ist der weitere Ausbau der Auftragslage und damit die Stärkung des Umsatzes. Zur Verstärkung der Zielerreichung werden Kooperationen vertieft sowie die Diversifikation der Branchen verfolgt. Konstant bleibt: entscheidbar! wird eine kleine, agile Beratung mit persönlicher Note bleiben.

 

 

02.12.2016

Neuer Internetauftritt – entscheidbar!
in neuer Aufmachung

Pünktlich zum 3-jährigen Jubiläum wird der neue Internetauftritt lanciert. Klarer und  fokussierter zeigt sich entscheidbar! im Internet. Der neue Auftritt spiegelt die Umsetzung der in den ersten Jahren gesammelten Erfahrungen wider. Zentrale Veränderung: das Profil von entscheidbar! findet sich übersichtlich auf einer Seite. Dies verdeutlicht meine Schwerpunktsetzung auf Unternehmensberatung (Projektmanagement und Konzeption). Neu ist der Newsblog, in dem alle zwei Monate Neuigkeiten von entscheidbar! berichtet werden.

 

 

15.07.2016

The Future of Consulting – Die Beratungsbranche muss neue Wege gehen

Ende Juni 2016 besuchte ich die Konferenz The Future of Consulting in Berlin. An zwei Tagen konnte ich vielfältige Einblicke zu einer Vielfalt von Fragestellungen, die die Beratungsbranche umtreiben, gewinnen. Zudem boten sich mir etliche Möglichkeiten mich mit anderen Branchenteilnehmern auszutauschen. Es wurde offensichtlich, dass auch die Consultingbranche trotz unverändert positiven Wachstumsaussichten neue Wege gehen muss, bzw. bereits eingeschlagen hat. Nicht nur bei der Akquise, auch bei Kooperationen und Preis- oder Arbeitsmodellen sind Veränderungen angestoßen. Für den eigenen Marktauftritt wird es für Beratungen zunehmend wichtiger sich auf Kernkompetenzen zu fokussieren und gezielte make or buy Entscheidungen entlang der Beratungs-value-chain zu treffen. Dies bedingt auch für meine Branche die Integration von neuen Denk- und Handlungsweisen sowie Entscheidungsprozessen. Dabei gilt es vor allem die Flexibilität und die eigene Innovationskraft auszubauen. Beruhigend ist jedoch für mich, dass das persönliche Netzwerk und Beziehung ein zentraler Erfolgsfaktor bleibt.

Welche Erkenntnisse habe ich für entscheidbar! mitgebracht? Kooperationen sind wichtiger denn je zuvor, hier gilt es einen deutlichen Schritt nach vorne zu machen. Zudem ist ein weiterer Ausbau der Flexibilität gepaart mit Agilität bei den eigenen Services wichtig. Bei der Akquise gilt es für mich zu beobachten, wie sich die Beratermarktplätze im Internet entwickeln, um nicht zu spät auch diesen Weg zu nutzen.